抛弃家族式管理五招让涂料经销商步步为“赢”

    随着涂料市场的竞争日渐激烈，处于一个个企业销售网络中的经销商、加盟店持续发挥作用，为将代理的品牌在当地打开知名度做出了贡献，但观察涂料代理商的现状，做到千万级别的为数不少，但更多的是业绩平凡甚至入不敷出的经销商，究竟是什么原因造成了这种现象呢？当然市场、地缘等是很重要的因素，但管理的缺失亦不可忽视！在今天，涂料经销商更应该从自我管理入手，建立一个适应竞争发展的管理流程。这些规章制度，就是要从企业文化、人才管理、财务管理、责权分工等进行细分规定执行，合理规划才能实现步步为“赢”。

    1.用企业文化推进管理

    企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

    相信发展到一定规模的涂料企业，也开始明确自己的发展目标和宗旨，只有明确了这些中心主体，接下来要出台的管理规章制度才能顺延下去编制、执行和维护。而企业文化也是判断企业能否持续和健康发展的标准之一，如今涂料经销商主要依靠情感联系等来管理大小事务，制定好规章制度能让员工明白何种行为是合理的和不合理的，认识到违反规章制度将会怎样影响店面的发展和个人的前途，这些规章制度就是维护企业文化严肃性的措施，而企业文化又为大家带来制度之外的活动发展，避免了过于死板的生活。

    企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。代理涂料产品的经销商，常常也秉承了某个涂料品牌的企业文化，这都是可以拿过来促进管理的，在当中最重要的就是，经销商老板必须带头对企业文化进行落实和实施，否则这些内容和思想将会变成一纸空文。

    2.建立一套科学的人才管理体系

    许多涂料经销商依然采用家族式的管理模式，很多是由于创业时期经营规模小，对员工素质要求不高，亲戚朋友便成了核心骨干力量。但当经销商把店面做到一定规模时，仍然没有改变这种管理模式，反而有的任人唯亲的现象更加突出，这便造成了不能有效管理员工，在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。

    为什么呢？虽然规模扩大了，没有形成配合紧密的团队，没有形成与企业现有规模和未来发展相匹配的人力资源，员工的能力和凝聚力反倒成了问题，之所以会这样，一方面是因为经销商还没有形成做团队的意识；另一方面，涂料经销商还没有建立塑造团队的能力。

    现在，经销商为了自身的发展就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才，是管理！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。

    3.将财务管理进行到底

    有的涂料经销商会花大钱将店铺装修得华丽无比，却不愿意出钱请一个专业的财务人才来管理账目，因为他们的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。这些经销商认为自己挣的钱当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人，而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等更是完全没有谱，也没有一个健全的手续和制度来调控。

    混乱的财务管理下，有些经销商认为自己经营得不错一年却赚不到钱也不奇怪了，因为赚来的钱都在不知不觉中流出去了。鉴于此，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，即使没有聘请专业的财务人员，也要将无论是每月销售、损益、资产负债等信息明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

    4.权责分明带动员工积极性

    在涂料经销商的管理模式中，普遍能见到一人多用、一人多职的现象，由于责权不明，造成许多绩效不佳、遇事相互推诿的现象，这对经销商做大做强没有好处，要想在激烈的市场竞争中获得立足之地，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。

    此外，在营销管理上，与厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。

    经销商多是个体企业，管理方面也多是老板讲的算，领导说怎么搞就怎么搞，具有很强的灵活性，缺少起码的系统管理工程。谁做什么，不做什么，谁做多做少，分工都不太明确，大多是谁想起来就去做，许多东西是眉毛胡子一把抓，搞的有人累死不得好，有人闲死还卖乖巧，造成奖金分配无法合理，人员积极性下滑。如何合理搞好人员的产品分配、区域分配、责任分配等，使各司其职，最大能力发挥员工的长处，最大能力使其做好各自本职工作，已成为经销商必须考虑的问题。

    5.合理规划发展目标，实现步步为“赢”

    在经销商中有一种盲目的认识，认为做大做强就是要代理更多的好品牌产品，拥有更大区域代理权，却从来不考虑自身的资金安排，人员安置，网络布控是否能到位、彻底，是否能满足厂家的要求。很多涂料经销商也是如此，曾经有经销商考虑到经营成本，利润空间的问题，想方设法争取了四个牌子的代理权。在他看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，一个业务可以从事所有品牌的工作，而且东方不亮西方亮，可以多个牌子多点利润，谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务人员添加了不少，效益却没有增加多少，竟造成资金无法快速周转，库存积压不平衡，畅销品牌无钱进货，可能马上要丧失代理资格，难销的又要卖完了才给钱，不得不将房产、轿车等抵押来维持资金周转。

    因此，经销商要根据自己的管理能力思量是否摊子越大利润就越高。曾经有许多知名企业消亡，其中大部分都是因为喜欢疯狂延伸、扩张，造成主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降，这种心浮气躁的想法要不得，经销商要静下心来想想未来的规划，想方设法把自己主营的产品、区域、网络做精、做细，做强，把自己的内部管理做精、做细，做深，做到有多大胃口吃多少饭，合理规划才能实现步步为“赢”。

    一个成功的涂料企业，在其发展中，都有大批的涂料经销商为其在全国各地成功开拓市场立下汗马功劳，这些经销商本身也跟随企业的发展而累积了资本、人脉、渠道等资源，但涂料经销商想要在后期能够良性发展，还需要在自身管理方面打好基础，利用企业文化、建立科学合理的人才管理、财务管理体系，权责分明带动员工的积极性，合理规划目标，实现更高更强的发展！